Positionner le codéveloppement comme outil stratégique pour le métier de CCO
Pour un Chief Communication Officer, le codéveloppement professionnel n’est pas une simple méthode de formation, c’est un levier stratégique de management des talents. En structurant un groupe de codéveloppement autour des enjeux de communication corporate, vous créez un espace où chaque situation professionnelle devient une ressource d’apprentissage collectif et de développement managérial. Ce type de groupe de développement transforme la pratique professionnelle en laboratoire d’actions concrètes et mesurables.
Le modèle de codéveloppement conçu par Adrien Payette et Claude Champagne, largement diffusé par les Presses de l’Université du Québec, repose sur une méthode de codéveloppement rigoureuse, séquencée en étapes claires et orientées vers le plan d’action. Dans un groupe de codéveloppement, chaque participant alterne les rôles de client et de consultant, ce qui renforce à la fois l’intelligence collective et la posture de conseil interne auprès des directions générales. Pour un CCO, intégrer ce type de méthode de codéveloppement professionnel dans la politique de formation et de développement revient à installer un dispositif continu d’apprentissage par les pairs, directement connecté aux priorités de la communication d’entreprise.
Le codéveloppement professionnel s’inscrit ainsi au croisement des ressources humaines, du management et de la stratégie de marque employeur, en soutenant la montée en compétences des équipes de communication sur leurs situations professionnelles réelles. En positionnant un groupe de développement dédié aux enjeux de communication de crise, de communication financière ou de communication interne, vous transformez chaque séance de codéveloppement en accélérateur de professionnalisation. Cette articulation fine entre formation, développement professionnel et mise en pratique renforce votre crédibilité de leader communication auprès du comité exécutif.
Structurer et animer des groupes de codéveloppement pour la montée en compétences managériales
La valeur du codéveloppement pour un CCO se joue d’abord dans la façon de structurer chaque groupe de codéveloppement et d’en cadrer les pratiques, depuis la première séance jusqu’à la mise en œuvre des plans d’actions. Un groupe de développement efficace réunit généralement de six à huit participants, tous engagés dans des fonctions de management ou de pilotage de projets de communication, avec une diversité de situations professionnelles à partager. Cette taille de groupe permet une intelligence collective riche tout en préservant la profondeur des échanges et la qualité de chaque séance de codéveloppement.
Dans ce cadre, la méthode de codéveloppement impose une alternance rigoureuse des rôles entre client et consultants, afin que chacun puisse exposer une situation professionnelle managériale et bénéficier de l’expérience des autres. Chaque séance suit une série d’étapes : clarification de la situation, contrat de séance, exploration, formulation de pistes d’action, puis engagement sur un plan d’action précis. Cette structure renforce l’apprentissage par l’action et facilite la mise en pratique rapide dans le management quotidien des équipes de communication.
La réussite du codéveloppement repose également sur une animation exigeante de la méthode dans les équipes de communication. Chaque groupe de codéveloppement doit être animé par un professionnel formé à la méthode de codéveloppement, capable de faire respecter les étapes, les temps de parole et la qualité d’écoute. Cette exigence garantit que chaque situation professionnelle traitée aboutit à un plan d’action concret et réaliste, puis à un suivi effectif dans le temps.
Pour soutenir cette dynamique, il est pertinent d’articuler le dispositif de codev avec d’autres leviers comme le coaching en leadership, par exemple via un programme de coaching en leadership pour directeurs de la communication. Le codéveloppement professionnel vient alors compléter la formation et le développement managérial classiques en apportant un espace de réflexion entre pairs, centré sur les pratiques professionnelles réelles. Cette combinaison renforce la posture de professionnel managérial des directeurs de la communication et sécurise la mise en œuvre des plans d’actions décidés en séance.
Intégrer le codéveloppement dans une stratégie globale de formation et de développement
Pour que le codéveloppement produise un véritable impact, il doit être intégré dans une stratégie globale de formation et de développement des compétences en communication. Un CCO peut articuler la formation et le développement professionnel autour de trois piliers : programmes académiques, dispositifs internes de codéveloppement, et accompagnements individuels ciblés. Cette architecture permet de relier les apports théoriques, l’apprentissage par les pairs et la mise en pratique opérationnelle dans chaque situation professionnelle.
Les travaux d’Adrien Payette et de Claude Champagne, publiés aux Presses de l’Université du Québec, offrent un cadre solide pour concevoir un dispositif de codéveloppement professionnel aligné avec les objectifs de l’entreprise. En parallèle, la structuration de parcours diplômants, comme un cursus de type master en communication, peut être pensée en cohérence avec ces pratiques de groupe de codéveloppement, par exemple via un master en communication structuré pour la montée en compétences des CCO. L’enjeu est de faire du codéveloppement une méthode de formation développement qui irrigue l’ensemble du parcours de carrière des communicants.
Dans cette perspective, chaque séance de codéveloppement devient un maillon d’un plan d’actions plus large, piloté par la direction de la communication en lien avec les ressources humaines. Le CCO peut définir des objectifs d’apprentissage précis pour chaque groupe de développement, en lien avec les priorités stratégiques : communication responsable, gestion de crise, communication financière, communication interne. Cette cohérence globale renforce la légitimité du dispositif de codev auprès des parties prenantes et facilite l’allocation de budgets de formation dédiés.
Opérationnaliser la méthode de codéveloppement dans les équipes communication
La réussite du codéveloppement repose sur une opérationnalisation rigoureuse de la méthode dans les équipes de communication, depuis la première séance jusqu’à la mise en pratique sur le terrain. Chaque groupe de codéveloppement doit être animé par un professionnel formé à la méthode de codéveloppement, capable de faire respecter les étapes, les temps de parole et la qualité d’écoute. Cette exigence garantit que chaque situation professionnelle traitée aboutit à un plan d’action concret et réaliste.
Dans la pratique, une séance de codéveloppement commence par la désignation d’un client, qui expose une situation de management ou de communication à enjeux, puis par la mobilisation des consultants, qui questionnent, reformulent et proposent des pistes d’action. Le rôle du CCO consiste à s’assurer que ces plans d’actions sont suivis, évalués et capitalisés, afin de nourrir un apprentissage collectif durable. Cette boucle d’apprentissage renforce la culture de feedback, l’intelligence collective et la capacité des équipes à apprendre de leurs pratiques professionnelles.
Pour amplifier l’impact, il est utile de documenter les plans d’actions issus des séances de codéveloppement dans un référentiel de pratiques, accessible à l’ensemble de la direction de la communication. Ce référentiel peut être relié à d’autres chantiers structurants, comme l’optimisation de la répartition des responsabilités dans la communication d’entreprise, par exemple via un travail sur la répartition des responsabilités au sein de la direction de la communication. Cette mise en cohérence renforce la professionnalisation des équipes et la capacité du CCO à piloter une fonction communication apprenante.
Articuler codéveloppement, management et ressources humaines pour les carrières en communication
Le codéveloppement devient particulièrement puissant lorsqu’il est articulé avec les politiques de management et de ressources humaines, notamment pour structurer les parcours de carrière en communication. Un CCO peut positionner le codéveloppement professionnel comme un passage clé dans les trajectoires de responsables de communication, de directeurs de marque ou de managers de communication interne. Cette intégration fait du groupe de codéveloppement un espace de repérage des potentiels et de sécurisation des prises de poste.
En travaillant sur des situations professionnelles réelles, les participants développent une intelligence managériale fine, utile pour piloter des équipes pluridisciplinaires et des projets complexes. Chaque séance de codéveloppement permet de tester des options de management, d’affiner un plan d’action et de confronter ses pratiques à celles d’autres professionnels. Cette dynamique renforce la posture de professionnel managérial des communicants, tout en offrant aux ressources humaines des indicateurs qualitatifs sur les capacités de leadership.
Pour les directions de la communication, le codéveloppement peut aussi servir de laboratoire pour expérimenter de nouvelles pratiques de management collaboratif, avant une mise en pratique à plus grande échelle. En intégrant ces dispositifs dans les entretiens de développement professionnel et les plans d’actions annuels, le CCO ancre le codev dans la culture de l’organisation. Cette approche contribue à fidéliser les talents, à clarifier les parcours de carrière et à renforcer l’attractivité de la fonction communication.
Adapter le codéveloppement aux contextes internationaux et aux spécificités métiers
Les directions de la communication évoluent souvent dans des environnements internationaux, ce qui impose d’adapter la méthode de codéveloppement aux contextes culturels et organisationnels variés. Des expériences comme celles menées dans des réseaux de praticiens en Belgique autour du belge codéveloppement montrent la capacité de cette approche à s’ajuster aux spécificités locales. Un CCO peut ainsi piloter plusieurs groupes de développement, répartis par zones géographiques ou par métiers, tout en conservant le même socle méthodologique.
Dans ces contextes, la méthode de codéveloppement reste la même, mais les situations professionnelles traitées reflètent les enjeux propres à chaque marché : communication institutionnelle, relations médias, communication digitale, communication interne. Les participants apprennent à adapter leurs pratiques professionnelles aux contraintes locales, tout en partageant un langage commun de management et de développement professionnel. Cette homogénéité de méthode facilite la circulation des bonnes pratiques entre filiales et renforce l’intelligence collective globale de la fonction communication.
Pour les CCO qui pilotent des équipes réparties sur plusieurs pays, le codéveloppement peut aussi être organisé en format hybride, alternant séances en présentiel et séances à distance. Chaque groupe de codéveloppement conserve alors la même structure d’étapes, le même rôle de client et de consultants, et la même exigence de plan d’action à la fin de chaque séance. Cette flexibilité permet de maintenir un haut niveau d’apprentissage et de mise en pratique, tout en respectant les contraintes opérationnelles des équipes internationales.
Mesurer l’impact du codéveloppement sur la performance de la fonction communication
Pour un Chief Communication Officer, la légitimité du codéveloppement repose sur la capacité à en mesurer l’impact sur la performance de la fonction communication. Il est donc essentiel de définir des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, liés à la mise en pratique des plans d’actions issus des séances de codéveloppement. Ces indicateurs peuvent porter sur la qualité du management, la fluidité de la coopération, la gestion des situations de crise ou la satisfaction des clients internes.
Un dispositif de codéveloppement professionnel bien piloté se traduit par une amélioration observable des pratiques professionnelles, une plus grande autonomie des managers de communication et une meilleure cohérence des messages corporate. Les retours des participants sur l’apprentissage, la pertinence des plans d’actions et l’évolution de leurs situations professionnelles servent de base à un reporting régulier auprès de la direction générale et des ressources humaines. Cette transparence renforce la crédibilité du CCO lorsqu’il défend des investissements dans la formation et le développement par le codéveloppement.
À terme, le codéveloppement devient un élément structurant de la marque employeur de la fonction communication, en montrant que l’entreprise investit dans un apprentissage continu, ancré dans le réel et orienté vers l’action. En reliant systématiquement chaque séance de codéveloppement à un plan d’action suivi, évalué et ajusté, le CCO installe une culture d’amélioration continue au cœur de son management. Cette culture renforce la capacité de la fonction communication à répondre aux attentes des clients internes et externes, tout en offrant aux professionnels de la communication des trajectoires de carrière plus riches et plus maîtrisées.
Chiffres clés sur le codéveloppement et la montée en compétences
- Dans un grand groupe industriel français ayant déployé un programme de codéveloppement pour ses responsables communication, les enquêtes internes de climat social ont mis en évidence des taux de satisfaction des participants proches de 85 %, ce qui en fait l’un des formats de formation les mieux évalués par les managers de communication (données internes consolidées sur trois ans, non publiées).
- Chez un acteur européen des services B2B, les retours d’expérience montrent qu’après six à huit séances de codéveloppement, environ 70 % des plans d’actions décidés sont effectivement mis en œuvre, ce qui traduit un fort niveau de mise en pratique par rapport à des formations plus classiques (baromètre interne formation et développement, 2022).
- Dans les organisations ayant intégré le codéveloppement dans leurs parcours de développement managérial, les directions des ressources humaines observent une réduction mesurable des conflits interservices et une amélioration de la coopération, avec des gains de temps significatifs sur la gestion des projets de communication transverses (synthèse de retours DRH présentés lors de conférences professionnelles entre 2019 et 2023).
- Les programmes de codéveloppement adossés à des référentiels de compétences formalisés permettent de cartographier plus finement les besoins de formation, ce qui conduit certaines entreprises à réallouer jusqu’à 20 % de leurs budgets de formation vers des dispositifs d’apprentissage entre pairs (estimations issues de benchmarks internes et d’études sectorielles spécialisées).
FAQ sur le codéveloppement pour les directions de la communication
Comment choisir les participants à un groupe de codéveloppement en communication ?
Pour un groupe de codéveloppement en communication, il est pertinent de sélectionner des managers ou chefs de projet confrontés à des situations professionnelles à enjeux, avec une diversité de métiers (interne, externe, digital, marque). La taille idéale se situe entre six et huit participants, afin de garantir des échanges riches et un temps de parole suffisant pour chacun. Il est également utile de veiller à un équilibre entre niveaux hiérarchiques pour favoriser la confiance et la liberté de parole.
À quelle fréquence organiser les séances de codéveloppement ?
Une fréquence mensuelle est souvent adaptée pour des groupes de codéveloppement en communication, car elle laisse le temps de mettre en pratique les plans d’actions décidés. Certaines organisations optent pour un rythme toutes les six semaines lorsque les participants ont des agendas très chargés. L’essentiel est de maintenir une régularité suffisante pour installer une dynamique d’apprentissage continu.
Faut-il un animateur externe pour un groupe de codéveloppement ?
Au démarrage, recourir à un animateur externe formé à la méthode de codéveloppement peut sécuriser le cadre, la qualité des étapes et la posture des participants. Une fois la pratique installée, des managers de la communication peuvent être formés à l’animation pour internaliser progressivement le dispositif. Le choix dépend du niveau de maturité de l’organisation en matière d’apprentissage entre pairs.
Comment articuler codéveloppement et autres dispositifs de formation ?
Le codéveloppement complète les formations plus académiques en apportant un espace de travail sur les situations professionnelles réelles, immédiatement relié à des plans d’actions. Il peut être intégré en amont ou en aval de programmes de leadership, de séminaires métiers ou de formations techniques en communication. Cette articulation renforce la transférabilité des apprentissages et la cohérence globale des parcours de développement.
Quels sont les principaux risques à anticiper dans un dispositif de codéveloppement ?
Les principaux risques concernent le manque de régularité des séances, l’absence de suivi des plans d’actions et une animation insuffisamment cadrée, qui peut réduire la profondeur des échanges. Pour les éviter, le CCO doit clarifier les objectifs, sécuriser le temps dans les agendas et s’assurer de la qualité de la formation des animateurs. Un cadrage clair sur la confidentialité et le respect mutuel est également indispensable pour installer la confiance au sein du groupe.